چگونه سندرم ایمپاستر را به یک مزیت تبدیل کنیم

به گزارش میگنا سندرم ایمپاستر، نشانگان دغل‌کار یا نشانگان خودویرانگری در افراد موفق، یک پدیده‌ روان‌شناختی است که در آن فرد نخبه یا موفق نمی‌تواند اعتبار موفقیت‌هایش را بپذیرد.

 

هرگز لحظه‌ای را فراموش نمی‌کنم که یک مدیر ارشد تازه‌کار، مردی که دیده بودم چگونه شرکتش را در دوران گذار پرتلاطم هدایت می‌کند، رازش را سر یک قهوه به من اعتراف کرد. او گفت: «هر فصل، وقتی درآمدها را گزارش می‌کنیم، مطمئنم که این فصلی است که همه آنها آن را کشف می‌کنند. نکته این است که من اصلاً نمی‌دانم چه کار می‌کنم!»

این یک کارمند تازه‌کارِ در حال تقلا نبود؛ او رهبری بود در اوج دوران حرفه‌ای‌اش، و همان شک و تردید آزاردهنده‌ای را که اغلب به افراد بی‌تجربه نسبت می‌دهیم، به دوش می‌کشید!

دهه‌هاست که ما این را «سندرم حقه‌باز» می‌نامیم و آن را یک نقص شخصی می‌دانیم که باید برطرف شود. اما تحقیقات پیشگامانه نشان می‌دهد که ما در مورد همه چیز اشتباه فکر می‌کردیم  و با اصلاح سوءتفاهم خود، نه تنها آرامش، بلکه مزیت غیرمنتظره‌ای نیز می‌یابیم.

وقتی استفن کری، فوق ستاره NBA که به طور گسترده بزرگترین شوت زن تاریخ بسکتبال شناخته می‌شود، اعتراف می‌کند که از سندرم ایمپاستر رنج می‌برد، متوجه می‌شوید که این مفهوم به جریان اصلی تبدیل شده است.

یک صنعت خانگی از کتاب‌های خودیاری و کارگاه‌های رهبری به وجود آمده است تا به مردم کمک کند این مشکل را در درون خود “حل” کنند. اما اگر کل این چارچوب بر اساس مجموعه‌ای از تصورات غلط باشد، چه؟

یک بررسی جامع جدید در «سالنامه آکادمی مدیریت» که به طور مشترک توسط شان مارتین از دانشکده بازرگانی داردن دانشگاه ویرجینیا، باسیما توفیق از دانشگاه ام‌آی‌تی اسلون و جرمی ییپ از دانشگاه جورج تاون نوشته شده است، هر آن‌چه را که فکر می‌کردیم می‌دانیم به چالش می‌کشد.

مارتین به یاد می‌آورد: «وقتی در ادبیات تحقیق کردیم، به طرز باورنکردنی متوجه شدیم که تعریف اصطلاح «سندرم ایمپاستر» کاملاً مبهم است. بسیاری از افرادی که از این اصطلاح استفاده می‌کردند، در مورد یک چیز صحبت نمی‌کردند و آن را به درستی به کار نمی‌بردند.»

تیم تحقیقاتی چهار افسانه اساسی را شناسایی کرد که درک نادرستی از آن دارند. و با رد آنها، دیدگاهی ظریف‌تر، عملی‌تر و حتی امیدوارکننده‌تر را آشکار کردند.

افسانه‌ ماندگاری
ما اغلب از «داشتن» سندرم ایمپاستر صحبت می‌کنیم، گویی یک بیماری مزمن است. تحقیقات نشان می‌دهد که این باور بی‌اساس است.

مارتین می‌گوید: «آنها افکاری هستند و شما می‌توانید آنها را تجربه کنید و سپس می‌توانند از بین بروند.»

این بینش رهایی‌بخش است: آنچه که به عنوان یک هویت دائمی احساس می‌شود، در واقع یک حالت ذهنی موقت است.

خودِ عبارت «سندرم» یک تجربه‌ عادی انسانی را آسیب‌شناسی می‌کند. به همین دلیل است که توفیق اصطلاحی را ابداع کرده است که به نظر او دقیق‌تر است: «افکار ایمپاستر محل کار». این کلمات یک هویت به ظاهر ثابت را به یک تجربه‌ی قابل مدیریت و گذرا تبدیل می‌کنند.

به آنچه در طول یک ارتقاء شغلی اتفاق می‌افتد توجه کنید زمانی که به گفته مارتین، احساسات خودبزرگ‌بینی بیشترین احتمال تشدید را دارند. «موقعیت‌های ارتقاء شغلی برای بروز افکار خودبزرگ‌بینی مناسب هستند، زیرا هر چه در یک سازمان بالاتر و بالاتر بروید، بله، شایستگی خود را نشان می‌دهید، اما افراد بیشتری برای راهنمایی به شما نگاه می‌کنند.»

در واقع، مارتین پیشنهاد می‌کند که اگر در حال پیشرفت هستید و دچار شک و تردید به خود نیستید، ممکن است در واقع اعتماد به نفس بیش از حد داشته باشید. این فکر نشانه‌ای از شکست نیست؛ بلکه نشانه‌ای از این است که شما در مرز شایستگی خود عمل می‌کنید.

افسانه شیوع
افسانه دوم، که عمیقاً در بحث‌های تنوع سازمانی ریشه دارد، این است که پدیده حقه‌باز در میان زنان یا افرادی با هویت‌های حاشیه‌ای شایع‌تر است. در حالی که تحقیق اصلی سال ۱۹۷۸ بر زنان با دستاوردهای بالا متمرکز بود، این بررسی به طرز شگفت‌آوری شواهد را در همه زمینه‌ها متناقض یافت.

توفیق خاطرنشان کرده است: «در تحقیقاتم، هرگز تفاوت جنسیتی قابل توجهی ندیده‌ام.» 
این یافته تکان‌دهنده است. این نشان می‌دهد که عامل محرک در درجه اول جنسیت یا هویت نیست، بلکه زمینه است. تحقیقات منتشر نشده مارتین نشان می‌دهد که چگونه محیط‌های کاری مدرن افکار خودنمایانه را شکل می‌دهند. او دریافت که برای افرادی که مرتباً افکار خودنمایانه دارند، حضور در محل کار فیزیکی می‌تواند ترسناک باشد. کار از راه دور تسکین می‌دهد – اما بهایی دارد.

مارتین خاطرنشان می‌کند: «من می‌ترسم که اگرچه این موضوع در زندگی روزمره صادق است، اما ممکن است مانع از توانایی شما در از بین بردن شکاف و هماهنگ کردن انتظارات شود.» اگر به طور منظم به همکاران خود دسترسی نداشته باشید، هرگز بازخورد اصلاحی را که باور غلط شما مبنی بر این‌که آنها شما را بیش از حد ارزیابی می‌کنند، برطرف کند، دریافت نمی‌کنید.

افسانه مضر بودن شاید رهایی‌بخش‌ترین افسانه‌ای که این بررسی رد می‌کند، این فرض باشد که پدیده ایمپاستر به طور یکنواخت مضر است. کل متن فرهنگی ما حول محور «غلبه» بر چنین احساساتی نوشته شده است، زیرا فرض می‌کنیم که آنها منجر به استرس و عملکرد ضعیف می‌شوند. اما داده‌ها داستان ظریف‌تری را روایت می‌کنند.

تحقیقات توفیک یک روایت متضاد خیره‌کننده را آشکار کرد: کارمندانی که افکار ایمپاستر مکرر در محل کار دارند، اغلب از نظر بین فردی مؤثرتر دیده می‌شوند. همین شکی که باعث می‌شود کسی شایستگی خود را زیر سوال ببرد، ممکن است آنها را به گوش دادن دقیق‌تر، همکاری واقعی‌تر و درخواست کمک آسان‌تر سوق دهد.

مارتین در مورد این بعد مثبت توضیح می‌دهد: «اگر درک می‌کنید که مردم از شما انتظار دارند چیزهایی را بدانید که نمی‌دانید، بخش سایه این ایده این است که دیگران باید فکر کنند شما بسیار عالی هستید. آنها فکر می‌کنند شما خوب هستید. و این در واقع بسیار خارق‌العاده است.» علاوه بر این، احساس شیادی به یک مزیت حیاتی در کسب و کار مرتبط است.
مارتین می‌گوید: «اگر چیزی وجود داشته باشد که به نظر می‌رسد مانع تصمیم‌گیری عالی در سازمان‌ها می‌شود، آن اعتماد به نفس بیش از حد است.»
با عادی‌سازی شک، فرهنگی که افکار شیادانه را از بین می‌برد، می‌تواند به طور فعال با غروری که منجر به خطاهای فاجعه‌بار در کسب و کار می‌شود، مبارزه کند.

 افسانه آسیب‌شناسی
آخرین افسانه این است که ما به وضوح درک می‌کنیم که چگونه افکار ایمپاستر نتایج منفی ایجاد می‌کنند. این بررسی نشان داد که اکثر مطالعات نمی‌توانند مکانیسم‌های روانشناختی را مستقیماً آزمایش کنند و وقتی این کار را انجام می‌دهند، نتایج متناقض است.

زنجیره علت و معلولی ساده‌ای که ما تصور می‌کنیم افکار ایمپاستر منجر به شرم و در نهایت منجر به شکست می‌شود به طور قوی پشتیبانی نمی‌شود. این موضوع، دری را به مسیر مثبتی که توفیک شناسایی کرد، باز می‌کند، که در آن فکر منجر به ایجاد روابط پیشگیرانه می‌شود.

پیامدهای این موضوع در عمل چیست؟
برای مدیران، این پیامدها عمیق هستند. اگر کارمندان افکار ایمپاستر (تقلبی) خود را ابراز کنند، کمتر نشانه‌ای از ضعف شخصی و بیشتر نشانه‌ای از فرهنگ محل کار است. مارتین خاطرنشان می‌کند: «اگر کارمندان بگویند که افکار ایمپاستر را تجربه می‌کنند و این احساس را با منفی‌گرایی مرتبط می‌دانند، این نشان می‌دهد که احساس امنیت نمی‌کنند.» الزام مدیریتی از فرستادن کارمندان برای آموزش تاب‌آوری به بررسی امنیت روانی تیم تغییر می‌کند.

رهبران به پادزهر انتقادی تبدیل می‌شوند. وقتی یک رهبر شجاعت گفتن «نمی‌دانم» یا به اشتراک گذاشتن آموخته‌های اخیر از یک شکست را دارد، همزمان دو کار را انجام می‌دهد. آنها الگوسازی می‌کنند که قابل قبول است که یک کار در حال انجام باشد و از مزایای استراتژیک بهره می‌برند. این چیزی را ایجاد می‌کند که مارتین آن را نقطه شیرین الهام گرفته از کار ایمی ادموندسون می‌داند: فرهنگی با امنیت روانی بالا همراه با پاسخگویی بالا.

برای فردی که با افکار خودنمایانه دست و پنجه نرم می‌کند، چارچوب جدید تسکین فوری ارائه می‌دهد.
مارتین می‌گوید: «افرادی که افکار خودنمایانه در محل کار را تجربه می‌کنند باید بدانند که این چیزی نیست که برای همیشه دوام بیاورد. می‌تواند بگذرد. ​​همچنین نشانه‌ای است که دیگران به شما احترام می‌گذارند.»
این تغییر اساسی است. آن شک و تردید آزاردهنده دلیلی بر بی‌کفایتی شما نیست؛ بلکه گواهی بر این است که شما در نقشی چالش‌برانگیز هستید که در آن افراد به توانایی‌های شما ایمان دارند.

هدف ریشه‌کن کردن این فکر نیست، بلکه تصدیق آن، درس گرفتن از فرصت‌های بین فردی که ممکن است ارائه دهد و درک آن به عنوان یک پاسخ طبیعی به رشد و چالش است. آینده کار متعلق به کسانی نیست که هرگز به خود شک نمی‌کنند، بلکه متعلق به کسانی است که شک را به عنوان یک همراه موقت در مسیر تسلط می‌شناسند و سازمان‌هایی می‌سازند که در آنها چنین صداقتی نه تنها ایمن، بلکه استراتژیک است.

منبع: psychologytoday.com